恒安集团:品牌化经营整装待发

发布时间: 4/13/2016 10:55:00 AM    已阅: 995  
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恒安集团:品牌化经营整装待发

 

金融危机席卷全球,国内造纸行业明显受挫。在经历了高速发展的10年之后,中国造纸业从2008年第四季度开始,首次出现了库存与应收账款同时“双增长”。与此同时,全球经济不景气已影响到生活用纸行业的出口贸易。

造纸企业纷纷自救,随着出口不再被视作救市良药,纸浆的毛利率一再下跌,纸类企业开始瞄准无限广阔的国内生活用纸消费市场。同时,很多造纸企业也利用经济衰退时期进行设备的更新及改造,期望为造纸机械等上游企业带来新的机遇。

在不算乐观的行业背景下,恒安创造了中国纸类企业一个神话:2008年,恒安纸业销售额上涨了42%,创下了公司建厂10年来的最快增长速度。恒安3月份公布的2008年全年业绩显示,纯利增加33%至13.41亿元,每股盈利1.172元,派末期息0.4元,而整体毛利率维持40%。

从1997年落户德山,恒安纸业从零起步,在一张白纸上绘出如此美丽的锦绣图画,彰显出如此巨大的品牌效应,不能不说是一个奇迹。在造纸行业快速整合、出口萎靡的背景下,恒安续写了闽南企业的商业神话。

问渠哪得清如许,为有源头活水来。恒安品牌的品牌故事并不神秘,一一解开,就是丈量它一步步做大做强的足迹。

四项第一 “心相印”品牌创造市场神话

1998年投放市场的恒安“心相印”纸巾,是恒安集团第一次成功转型的主打产品。10年努力,“心相印”纸巾创下了多项第一,市场占有率、品牌美誉度、毛利率、净利率都高出竞争对手许多。自2000年以来,“心相印”纸巾系列品牌市场占有率一直保持全国第一,消费者满意度多年来超过96%,销量和口碑双线飘红。最新发布的一项中国消费者调查显示,“心相印”纸巾与海尔、青岛啤酒和康师傅一起被选为中国消费者“最信任”的4个中国品牌之一。

“心相印”品牌纸巾如此强大的魅力,与许连捷的品牌观密不可分。用他的话说,质量、创新、管理、服务,缺一不可。

为了打造“心相印”这一品牌,许连捷首先在技术上严把关,不仅采取了450℃高温消毒及国际先进双面柔韧技术处理,还在生产中进行严格的卫生指标控制,采用全封闭管理,保证了各项卫生指标完全符合国家标准。视质量为生命,已贯穿到恒安纸业生产每个细小的环节。

由于市场变化,近两年进口原生木浆每吨价格上涨了上千元,成本猛增,生产难以维持,行业内大部分企业不得已采用了掺甘蔗浆降低成本的办法,恒安却拍板:即使亏本生产也不能影响质量。在经历了一段艰难的运转之后,“心相印”纸巾以高于同行业产品的价格,实现了市场占有率大幅飙升。

2004年,恒安推出“几米”系列新品,将都市青年情感同时尚纸巾结合起来,创造了中国生活用纸行业新品“神话”,“向左走、向右走”几米系列手帕纸一上市,就以超强的吸引力令都市青年青睐,成为恒安纸业业绩的一大经济增长点。持续创新为公司带来了可观的效益,从2008年开始,恒安纸业将每年2000多万元的研发费用再提高50%,在3年内投资1000万元用于人力资源建设,从而确保“生产一个产品,储备一个待上市品,研发一个新品”,实现品牌的可持续发展。

除此之外,恒安还把质量管理提上重要议程。在国家出台新的行业标准之前,恒安纸业即发动全体员工建立科学的标准体系,开始进行全面质量管理的贯标工作,为恒安构筑了一层品牌防护网。而遍布全国各地的经营部、办事处,建立了强大、细密的售后服务网络。至今,恒安仍然每年不定期对销售人员进行售后服务专业知识培训,确保可随时为消费者提供便捷、周到的售后服务。

许连捷的坚持,赋予了恒安纸巾产品强大的品牌力。他曾多次在接受媒体采访时强调,恒安20多年的发展,不是靠价格策略占领市场,而是靠品质,让品质成为价值、成为品牌,以保证合理的利润和投资回报。用价格抢占市场,既不健康,也不会长久。“心相印”纸巾的成功更让许连捷坚信,这是品牌最重要的考核指标。他对恒安品牌总结出四个第一:市场占有率、品牌美誉度、毛利率、净利率。在他脑中,四项都是第一,才算得上真正的品牌。

决胜终端 延伸品牌迈向多元经营

恒安品牌力一方面源于恒安纸巾产品强大的市场争夺力,另一方面则是其可观的利润空间带来的充足现金资本。

2008年9月,就在金融风暴愈演愈烈之时,一向专注主业的恒安国际宣布,以2.29亿元现金间接收购内地零食制造商亲亲食品集团51%权益。

亲亲食品集团主要从事零食,包括果冻、海苔、虾片与虾条、薯片及糖果的制造及分销业务,其主要产品均以旗下品牌“亲亲”及“香格里”出售,在中国果冻制造企业中排名第二。其零食及调味品产销商的地位,令这起收购在市场引起了不少争议,摩根大通和工商东亚都对收购后的磨合表示担心。

对于外界不同声音,许连捷不以为意。金融危机,有“危”就有“机”,这是在恒安工作多年的许连捷的一贯思维。他坚持认为,收购亲亲食品,符合恒安既定的中国顶级家庭生活用品供应商的战略发展目标:亲亲休闲食品也是快速消费品,在销售终端上,与卫生巾、纸尿裤、纸巾是重叠的,因而仍有可整合之处。2亿多元人民币对恒安而言相对轻松,收购的关键是看通过变革是否有新的增长点和发展前景。对于恒安来说,这是一个很好的发展机会。有20多亿元现金作支撑,扩张尚无偿还贷款之忧,还能以较低的价格接手竞争对手的生产设备和项目,百利而无一害。

恒安的不退反进与不少企业放慢扩张步伐形成了鲜明对比。已经成立24年并在香港上市11年的恒安国际,一向专注主营个人卫生用品的格局正在悄然生变。

反观恒安的发展过程,我们不难发现,恒安的迅速发展时期,都是其他企业遭遇危机的时候。1993年宏观调控,以自有资金购入当时最先进的卫生巾生产设备,企业自此转型升级,得到迅猛发展。1997年亚洲金融风暴期间,企业规模更是得到了更快的扩张发展。

许连捷对休闲食品这个快速增长消费行业的前景表示看好:“将来恒安国际的纸业、卫生巾和纸尿裤三大业务还是会快速成长。我们看好休闲食品快速增长的行业前景,亲亲股份未来3至5年将有大发展,并成为上市公司。休闲食品也是快速消费品,销售终端上,与卫生巾、纸尿裤、纸巾重叠完全可以一起整合,这符合恒安中国顶级家庭生活用品供应商的战略发展目标。”

许连捷的底气不是空口无凭的盲目自信,名列亚洲第七大个人及家居用品生产商的位置,恒安有强大的品牌力和销售份额作为支撑,2008年半年报显示,已与维达国际及全球最大消费品制造商宝洁展开国际竞争的恒安国际纸巾,业务销售额上升约45.4%,卫生巾和纸尿裤销售额分别增长22.9%和43.5%,利润也大幅上扬33.4%。

2008年上半年,恒安出口增长了93%,而且3次提价,以超出竞争对手许多的出口价保持了销售量的持续稳定。随着占销售成本逾70%的木浆及石油化工产品的持续下跌,恒安国际从2008年第四季度开始,毛利率已经出现回升。与行业同侪放慢扩张步伐形成鲜明对比,许连捷表示,危机或令行业中竞争力较低的同业退出,但行业形态将是强者愈强,“我们会跟随市场状况发展,以稳健发展推进品牌化经营,不会大量举债。”

二次变革 管理创新完成品牌蜕变

与恒安国际新一轮扩张计划相伴随的,是被许连捷称为“二次管理变革”的公司治理改革。

“现在面临金融危机,推动新一轮管理变革正是时机。因为有外部压力,内部的管理变革更顺理成章,也才能真正实现我们更为远大的战略目标。”许连捷这样解释。

2008年12月,随着博思艾伦正式介入恒安治理改革,恒安拉开了二次管理改革的序幕。

实际上,借助外脑、外力提升公司治理水平,已经成为恒安国际配合非常时期扩张发展的一记重拳。

早在2001年,上市不到3年的恒安国际就着手施行了第一次管理变革。

1999年恒安副总裁吴世界被害,恒安遭受重创。为重振恒安,许连捷力排众议,于2001年7月,经大股东摩根史丹利推荐,重金聘用美国咨询公司汤姆斯集团,推行“TCT行动”(即全周期时间管理模式),帮助恒安完成采购成本、销售额、资金周转率等多个方面的管理革新。随即,2001年、2002年,恒安销售、利润得到稳定,不再下行,2003年之后业绩开始大幅增长,到2007年底,销售额达57亿多元,较2002年的11亿多元增长5倍,税收利润也增长5倍,超过10亿元,人均贡献率增长了4.5倍。

经过这一轮的管理变革,恒安国际完成了从家族企业向现代公司的蜕变,其管理架构、模式流程得到全面变革,劝退了包括许连捷两位胞弟在内的众多家族管理层成员。当时引入的管理工具,恒安目前仍在使用。

“居安思危,积极求变”的战略思维被许连捷在恒安的战略发展中发挥到了极致。许连捷一再强调,企业的风险意识必须变成潜意识里的东西,“最可怕的就是大家觉得现在很好,正因为业绩好了,管理者会不思改变,掩盖了很多对企业有威胁、很危险的问题。这就是企业最大的问题。”

在这一种思维下,在业绩大好的2007年年底,许连捷再次提出实施恒安内部二次管理变革的建议。这个提议再次引起诸多质疑。许多高层认为,当时公司士气高、效益好、增长快,虽然所有进口原材料价格大幅上涨,但毛利率、净利率仍大幅上升,却还要实施管理变革,不可想象。

普遍的质疑使得许连捷的态度更加坚决,他认为,不思进取的思维已经表明恒安的二次管理变革刻不容缓。

2008年,许连捷在恒安内部进行了两轮培训。第一轮,70%到80%的受训人员认识到恒安确实还存在很多问题。第二轮请博思艾伦对500多位经理级以上人员进行培训,培训后的问卷调查显示,98%的受训人员表示,恒安要继续变革,否则不可能实现恒安的战略发展目标。这两轮培训为正式拉开二次管理变革作好了铺垫。

2008年底至今,虽然国际金融危机的影响还未散去,二次管理变革已经初见成效。随着变革进入第二阶段,主要任务已深入到对既定的战略目标进行落地、分解,实行管控模式提升等,整个二次管理变革将于今年年底完成。经过管控提升,恒安纸尿裤生产线每年将节约成本1400万元/条。

有关二次管理变革的设想和目标,随着改革推进已日渐清晰。许连捷也将发展战略重新制订到2015年、2020年,列为企业中远期战略,旨在制订一套适合市场发展需要、适合恒安实际发展需要的战略和实施方案,并通过战略的重新制订,改变恒安的管控流程、管控制度和管控方向,制订一套支持战略目标实现的有效的绩效管理制度。

从产品、经营到管理的一系列改革正在对恒安品牌产生难以想象的推动作用,或许正如许连捷所言,变革的时期正是恒安国际“最好的时光”。

 

(文:田倩平《恒安集团:品牌化经营整装待发》,《中国企业报》2009-08-17)

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