浪莎:不只是吸引

发布时间: 4/13/2016 10:40:00 AM    已阅: 1199  
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浪莎:不只是吸引

 

翁氏兄弟白手起家打造了浪莎袜业,被称为“中国袜王”。浪莎如何能在外商林立的高端袜领域迅速打开局面?浪莎又是怎样实现了品牌发展的三个阶段?

 

 “浪莎”的起步

同许多义乌人一样,翁荣弟兄弟在创办浪莎袜业之前,也在贩卖行业辛苦了十多年。沿街叫卖、为了拿货挤火车,都是家常便饭。直到上世纪90年代初,他们取得了一个广东品牌袜子的总代理权,开始了原始积累过程,用了5年时间建立了自己的全国性批发网络。

这样前前后后做了近10年袜子生意,随着市场信息的透明度越来越高,交通越来越发达,作为一个身在义乌的贸易商的发展空间显然有限。1995年,翁荣金决定开办自己的袜厂,拥有自己的全国性批发网络在这时显现出了优势。由于对市场的基本需求和运作手法非常熟悉,翁荣金的工厂就像飞一般成长了起来。1995年的时候只有100台意大利的进口袜机,1996年就已经有了300台袜机的规模。

高定位,快速发展

“浪莎”入市时,国内袜业市场正经历一个断层期,市场上充斥着牌杂质次的低档袜,而高档袜市场则被日本及中国香港、台湾地区的袜子占领。但是这里面蕴藏着巨大的商机。翁氏兄弟正是瞄准了高档袜子市场,要做中国最好的袜子。

打开这个商机的“钥匙”,就是“品牌”。做市场领导者的定位让“浪莎”高开高走,很快就把所有对手抛在了身后。

他们请来名设计师设计了“浪莎”商标,又全面导入CI形象策划,第一个成立袜子模特表演队;首期全部采用进口设备,1997年,企业斥资300万元从意大利迅速引进了袜机,这几乎是企业所有的流动资金。他们还从全国各地聘请了百余名设计、管理、营销方面的高级人才。

除了品牌的定位,浪莎还可以依托义乌小商品市场把产品销出去,占尽了地利的优势。“浪莎”70%的产品放在义乌市场销售。在当地生产,在当地销售,市场高度集中。市场对企业的拉动,使“浪莎”积累的速度特别快。

1996年,在一片反对声中,“浪莎”坚持花大价钱,在中央电视台打了袜业企业的第一个广告。很多业内人士不理解,小小的袜子有必要这么折腾吗?

浪莎这么做,就是要让消费者一想到袜子,便想到“浪莎”!事实证明这是一个非常正确的决策,广告打出之后,浪莎品牌的知名度迅速提高。

除了塑造品牌知名度以外,翁荣弟兄弟对产品质量的苛刻也成为企业的制胜之道。因为,品牌的核心内容就是品质保证。

1996年底,正值销售旺季,可就在这节骨眼儿上,几十万双丝袜被发现跑了线筋。虽然这点小问题在别的厂可能算不了什么,但翁荣金知道后,立即下令将所有产品扣下。他召集起全厂职工,亲手点着了火把,将1万多双袜子付之一炬。余下的袜子,全部作次品处理,厂里损失了近70万元。从此,一条“铁规矩”也形成了——决不让一双不合格的袜子运出大门。

好质量带来的是好信誉。如今,许多客商来“浪莎”提货,连开箱验收都省了。

品牌影响力逐渐提升让翁荣弟他们尝到了更大甜头,2004年宏观调控时,用“浪莎”这个品牌作为无形资产拿到了银行贷款。创业至今,浪莎从来没有打过价格战。因此,那些当年和“浪莎”竞争的企业最终退出了市场,“浪莎”却还存在,并且越做越大。甚至,因为浪莎的品牌影响力,来义乌考察投资袜业的外企都不敢登陆。

问题彰显,E化助跑

1990年代末,为了紧随着市场需求的快速变化,浪莎聘请了大量外脑设计袜子新品。膨胀的产品线也带来了一个副作用。对于袜子这种小商品来说,大大小小的商店里几平方米的陈列面就是战场。批发商不可能经营浪莎的所有品种,零售商的陈列面也有限。如何进一步增加销售就成了最大的问题。

在许多袜业品牌开始不惜成本抢占零售终端的时候,翁却想到了去建设自有的连锁加盟专卖店,只有一间间品牌专卖店才能容纳下浪莎的500多种袜子。但是随着全国性1000多家专卖店的铺展,如何对外进行业务管理又变成了一件麻烦无比的事情。

隔着一层销售终端,对消费者需求的了解也越来越困难。每年浪莎都投数千万元在电视台做广告,但是对消费者的想法并不知道得很清楚,如何能够进一步实行更为精准的产品营销,促销和市场调研,成了浪莎的一个新问题。另外,随着产品线的不断延伸,要想在一本薄薄的产品介绍上放下所有的产品介绍几乎是不可能。外贸订单不断增加,又如何去向全世界的客户去准确快速有效的推销自己?

一下子,同众多快速增长的小企业一样,浪莎的许多问题冒了出来。

正当其时,电子商务这个新名词也冲进了义乌这个浙东小城。1999年,在本地政府优惠政策的推动下,浪莎开始在义乌本地的“商情信息”免费做网页。但是从消费者这里得到的反馈却是负面的,譬如网页太难看等等。对于浪莎来说,网上这些毫不留情的评语反而让他们真真正正地感受到了互联网的作用。电子商务并不虚无飘渺!比起不知多少打了水漂的广告,它有信息充分和能够互动的优点。

“要做就做好”,翁荣金的性格又一次显露出来。他直接拍板,邀请了一家杭州的网页公司来做专业设计。在专业公司的操刀下,浪莎一口气注册了四个顶级域名,连“袜子”,“SOCK”这样的专业域名都变成了他们的专有域名。1999年,对于许多企业来说建一个网站还属于很前卫的时候,小城镇里的浪莎比许多位于大城市的同行都先行了一步。

虽然从专业人士的角度来看,浪莎袜业到目前为止的网站还是略显简单,但是对这个网站的实际作用翁荣金却评价甚高。网上的在线留言拉近了与顾客的距离,可以让他直接听到消费者的声音和想法。曾经有几位空姐写信给浪莎说,她们因为工作的关系,每年都要穿掉无数双袜子,希望浪莎能够生产不容易勾丝的袜子。翁荣金看到以后,立刻召集人手设计,利用数码袜机灵活的小批量生产功能,试制了很多新品给这些空姐。到目前为止,这些空姐都是浪莎的新品试穿者。

另外,网站的大容量让翁荣金可以把自己的500多种袜子产品简介都放上去,浏览者只会对感兴趣的产品网页进行浏览,不会看太多的袜子给看糊涂了。许多国外的客户在找到网址后,看过网上样品后,会直接写电子邮件过来询价、打样,要求寄样品等。一般来说,东南亚、日本和中国台湾的客户在看过网站的内容后并不会轻易下订单,他们会飞到义乌来实地考察工厂。但是,一旦建立起稳固的商业联系后,他们会直接用电子邮件来下单。虽然网上订购和网上订单的业务对翁每年2亿双袜子的销量相比并不很多,但是消费者在本地的另一家电子商务企业“中华商埠”下的订单有五、六十万,也让他看到了未来网上销售的可能。相对于每天平均要投入5~6万的广告费来说,做这个网站到目前为止也只花了二三十万,显然要便宜得多。

翁荣金特别认同一句话,“现在这个时代,拥有自己的网站就像公司拥有传真机一样,功能简单,但是必不可少。”

打通管理瓶颈

但是有了网站并不意味拥有了一切。显然对于工厂的内部管理来说,一个网站是不可能进行管理的。加上随着工厂产能的不断扩大,工人越招越多,企业的各个管理职能部门也相应膨胀,信息链条开始被部门间过度分割。管理报表越做越多,效率却越来越低,如何去优化内部管理也变成了一个新问题。另外,1000多家专卖店的销售、库存报表每个月都要回传给总部,再输入到电脑进行统计,等所有的数字好不容易都计算核实出来,可能下一个月的报表也已经来了。

由于各个地区的需求信息非常不一样,所以经常会发生各地的库存很高,但是消费者想要选购的产品又没有,经常会有从东北调库存到西北销售的事情发生,成本非常高。另外,随着越来越多不同供应商的加入,如何去更好的考核管理他们的供货情况和服务水平,显然用手工的方式来做是不可能。随着企业的膨胀,信息盲点的越来越多,一个中型企业的管理就不像小企业那样方便和灵活。

在上海读了几年MBA的翁荣金感到有必要去推动自己内部管理体系的优化。出于行业性应用的考虑,他最终选择一家为纺织品行业贴身订做的管理软件。这个软件已经考虑纺织品行业的特殊需求,所以只要稍微改动一下流程就可以适应自己公司的运作。

在用上了新的软件以后,管理的透明度明显提高。举物料管理来说,由于一双袜子往往有不同的纺织材料,如氨伦和棉纱等。不同花色品种袜子的用料又不一样。

一个生产车间的200台袜机一天要生产3万双袜子,天天三班倒不停工,每天用了多少材料显然用人工来计算是永远算不清楚的,最多也只是一个估计值。而用了管理软件的物料清单之后,每个车间的物料可以计算得一清二楚,精确到毫克。有了精确的物料用量以后,与库存中的原料存货一比,就可以很清楚的知道这些原料还可以生产多少天,给供应商下补货订单必须要在什么时候下才好。这样,就可以保证自己的原材料库存保持在“零库存”水平上,但是又给供应商足够的时间去准备送货,把双方的成本压到最低。

针对供应商的考核,软件又可以提供价格,质量、送货及时性的记录和合同完成情况的准确数字,作为资质考核的具体依据。有了这套系统以后,人工做账的误差,手工做账的延迟全部都被消除了,以前10天以后才能看到的报表,现在可以大大提前,管理的信息化、透明化、精确化大为提高。

用了这套软件以后,浪莎还考虑如何将这套软件继续向前延伸到前端的零售专卖店和其它销售网点,从而构成一个完整的从销售到供应链管理的企业管理系统。

引导消费,创百年企业

近年,广东袜业开始复苏,其倚仗特殊的地理位置形成与国际潮流接轨的新形态。而义乌袜业面临资源瓶颈、产品同质化、恶性价格战等发展阻碍,对此,浪莎并没有回避义乌袜业的不足之处,反而积极寻求企业长久发展的创新之道。

人才是企业发展的命脉,为此,浪莎不惜重金请人才,公司年薪10万以上的早已超过了10名。除了靠丰厚的薪水留人才,浪莎还靠丰富的企业文化留人才。“浪莎”95%的员工来自全国16个省市十几个民族,企业精神的浸濡让他们把“浪莎”当作一个事业一个家。为了更好地与国际接轨,“浪莎”还在同行业第一个引进国际人才,从美国、日本、意大利等国家聘请了多名专家。

在现代化企业管理方面,他们提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一个目标”就是争创世界名牌;“两个战略”是稳扎中国、拓展国际;此外“三不标准”、“四项原则”、“五条理念”、“六个化”、“7S”等都成为“浪莎”引入现代管理思想的最佳尝试。

翁荣弟非常重视企业在产品、技术和营销等方面的创新。为了加强产品开发,“浪莎”专门成立了一个由50多人组成的研发队伍,并注意加强和中科院、中国纺织大学等科研单位密切合作,他们将可降解的材料引入袜子设计。与此同时,公司还成功整合了世界500强日本伊腾忠公司的海外销售网络和世界最大的无缝内衣生产企业以色列特芙隆公司的产品研发资源,并建立了一个占地近千亩的内衣工业园,全力打造一个中国最大的无缝内衣生产基地。

浪莎袜已经成为中国袜业的第一品牌,并拥有一个行内建立最早、最健全的特许经营专卖体系,建有终端专场形象店近2000家,为了更好的利用这些绝佳的资源优势,将“浪莎”品牌进一步延伸、拓展,浪莎对全球营销网络进行了升级改造,建立涵盖各种产品为一体的终端集成模式——浪莎时尚生活体验馆,并提出了内装这一产品集成模型。消费者可在馆内享受到从袜品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务,使单一的袜子品牌不断延伸。

为此,公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基础上,又推出了“蓝色枫叶”、“森态”等子品牌,并邀请了张柏芝、苏有朋、李小璐当形象代言人,将消费目标对准了白领阶层。到2008年,在国内建立浪莎时尚生活体验馆专卖终端5000家,将浪莎内衣做成公司第二大品牌。与此同时,公司在国内首创以企业命名色彩,推出标志色“浪莎红”,进一步突出企业的整体品牌形象。

在同行们抱怨捉摸不透消费者的需求心理时,“浪莎”已经打响了“引导消费”的战役。

作为义乌市惟一取得全国驰名商标的公司,“浪莎”的每一个动作都显得格外引人注目:从向银行贷款2.4亿元到大举进军房地产,从生产内衣到洗涤、化妆等产品的生产,包括正在启动的金融、医药等诸多投资项目。

让产品多元化、通过多个产业支撑集团公司的可持续发展,“浪莎”已经做好一切准备。

要管理现代化,也要经营国际化。为了提高在国际市场上的竞争能力,“浪莎”和美国杜邦、法国罗纳等国际顶尖原料商一起合作,共同开发国际品牌。

2007年,浪莎控股股份有限公司成功在上海证券交易所A股上市,并开始实施产业转移西部,在四川宜宾建设浪莎产业园。2008年,实施产业转移中部,在安徽庐江建设浪莎产业园。

 

附:翁荣弟谈浪莎创新之道

回顾浪莎从技术引进到自我创新的发展历程,大致走过了三个阶段。

一是传统发展阶段,此时浪莎注重技术引进,研发的投入较少,但正是因为引进的技术高出国内同行水平,浪莎起步的发展才如此顺利,这也让我们认识到技术领先的重要性,认识到创新的重要性。此时浪莎管理的重点放在了营销渠道的建立上。

在创建企业之初,我们就想着要做国内最好的袜子。想打破日美企业的垄断地位就要技术上赶上别人。因此我们一开始就从意大利引进了1000多台当时世界上最先进的机器,先学习别人的技术。但要和国外的企业竞争,就必须在技术上过硬,技术上要创新,管理上也要创新,这才能给自己创造机会。

于是浪莎在强调技术改进的同时,又定下了走品牌建设的道路。1996年,浪莎便在中央电视台投入了“浪莎,不只是吸引”的广告。取得了非常好的顾客认可度。倘若浪莎当时没有重新审视行业的营销方式,还是走价格战这条老路的话,我想浪莎也会碰得焦头烂额。

企业发展的第二阶段是突出技改阶段。这一阶段浪莎消化国外引进的技术,进行自我的技术改造,实现产品和装备的升级,并与国外大企业合作研发产品,注重自我品牌的建设。研发的投入是浪莎这一阶段成长的关键。

1997年,浪莎圈地14亩,造了两栋楼,机器增至1500多台套。同时,浪莎投入近亿元进行技术改造和创新,并很快尝到了甜头。当时浪莎上马了一套天鹅绒系列产品,每一打天鹅绒进价为40多元,而成货出厂卖到250元左右。

1999年浪莎开始与美国杜邦合作研发新产品,不仅产品档次得到提高,产品线得到丰富,而且企业的自主品牌也开始逐渐投入生产。由于销售网络非常畅通,内销和外贸也各占半壁江山。尽管当时浪莎厂里1500多台机不停运转,产品依然不能满足客户的需要,经销商经常在厂房门口排队等待提货。

到2000年,浪莎的产品,在品牌的知名度、市场占有率、生产规模等方面稳居国内同行第一。又经过两年的时间,也就是2002年2月8日,“浪莎”商标通过了国家工商总局的认定,被指定为“中国驰名商标”。然而对于这一切,我们并不满足,我们不会止步不前的。在创新的道路上我们还有很长的一段路要走。

如今浪莎已经进入第三阶段的发展。浪莎还是一如既往地加大对科研的投入,建有“袜子研究院”,在高校建立浪莎的科研基地,设有“浪莎博士后工作站”,现拥有5名博士,对产品技术攻关起到了有力保障。浪莎已经建立起自己的人才培养机制,能够自我进行企业的技术和产品的创新,为企业的发展提够强有力的支持。我们每天可以推出几十款新品种,及时补充市场新需求,也极大满足了世界各地消费者的不同需求。现已成功开发了国家火炬计划项目2个,高新技术产品2个,10多个省级新产品、金华市高新产品,专利产品共计300多个。参与行业标准制订产品3个。

所以,对民营中小企业来说,如何做大品牌我们先要树立正确的企业经营思想,要对市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念等等有清晰的认知,而且我们做品牌企业要知道三大观念:

首先建立区域性品牌。在现实中,很多小企业之所以最后被淘汰出局,不是因为雄心不够,而恰恰是因为野心太大,一出世便要做全国知名品牌甚至世界名牌,于是四处出击。结果,由于实力不济,终被剿灭,运转不下去。所以,对我们来说,首先应该着眼平湖,打造平湖最佳品牌,进而才有资本进军浙江乃至全国。有些品牌就是靠区域品牌“占山为王”,获得一席之地,更有甚者,能够做到偏师问鼎。

其次要坚守品牌内涵。考究很多成功的品牌,我们发现,其成功不在于善于投机,而在于一定程度的坚守。其实,品牌与消费者之间是存在某种“情人”关系的,你塑造了某个品牌,消费者选择了你,就相当于定情,如果你改变品牌内涵,对应的消费群体也会改变,等于抛弃了以前的消费者,而开拓新的消费群体的投入是维护原有消费群体的5倍。对于中小企业来说,缺乏的正是实力,更应该奉行“守”字诀。

最后要借助权威力量做大品牌。实力有限的中小企业,要善于借助外部力量,特别是权威力量,这是壮大自己的不二法门。在现实中,很多企业都曾经用别的品牌,特别是行业内的领袖性品牌,以此达到塑造自身品牌的目的。

中小企业借助大品牌的手法,其一是借名,以此来提高自己的知名度;其二便是借利,以此来壮大自己的实力,我们发现,真正优秀的大企业,不仅能够自己做大,其背后养活了更大一批上、下游企业,甚至能造就一批相关行业的巨头。对于中小企业来说,尽量与知名大企业发生业务联系,成为大企业链中的一环,不仅能带来稳定的利润,迅速完成原始资本积累,更可以学习到先进的管理方法,提升自己的综合竞争力,获得更大的生存空间。

 

参考资料:

1.杨颢《浪莎买壳:袜业大王借机多元化》,《21世纪经济报道》。

2.《浪莎不止是吸引》,《中国纺织报》。

3.《浪莎袜业:在顶级域名上快舞》,《21世纪经济报道》。

 

(责编:杜若)

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